1500円
家賃１２万円　光熱費　２万円　人件費　３０万円　
材料費　５００〜７００円　考えている商品の値段（大きさ別）　１５００円、３０００円
月の営業　２６日間　駅利用者数1日２０万人うち８万人ほどがターゲット
３０００円ほど買ってもらえる想定　一日に約１７，０００円の売上で収支が０に
1日X十五人＝３万　　月７８万　年間９３６万円
損益を引いて４０５万円が利益に
仮に固定費が現状より2万円低い3万円、そして在庫ロスがなかったとすると、この時、売価はいくらになるでしょう。
利益（＋1万円）＝（売価＠？円−＠100円）×100本−3万円
＠＝500
解答は500円です。このように、在庫ロスをなくし、固定費を減らすことで、同じ利益1万円を獲得しようとした場合、一般の花屋が1000円で売らなければならないのに、井上社長のお店ではその半値500円で売り同じ儲けを得ることができるのです。
売り上げに連動する限界利益がマネジメントにとって重要だ、と本書を通じて何度か申し上げていますが、青山フラワーマーケットの場合、売価500円−変動費（＝仕入れ値）100円＝400円が限界利益となります。
この限界利益を売り上げで割ったものが限界利益率（80％＝限界利益400円÷売価500円）です。この限界利益率で固定費を割れば、損益トントンとなる損益分岐点売上高（＝固定費÷限界利益率）を計算できます。
両社を比べてみますと、一般の花屋が5万8888円、青山フラワーマーケットは3万7500円、となります。
つまり、5万円の売上高でも赤字となってしまう一般の花屋を横目に、青山フラワーマーケットは1万円も利益を出せるのです。同じ売り上げでも利益を出せる、その分顧客還元ができる、これが井上社長の強みなのです。
そうすれば「あら？このお花、安くて新鮮ね！」となり、リピーターが増え、口コミで新規顧客も増えます。在庫を極力持たずに在庫ロスを極小化し、在庫回転率を上げれば、売上高・利益の増加に大きく貢献するわけです。
ちなみに、青山フラワーマーケットでは開業当初はロス率ゼロだったそうです。現在は店舗数も増え、ビジネス的にも多少の在庫を抱えたほうがよいとの判断もあって、3％程度の在庫ロスはあるようですが、それでも一般的な花屋の10分の1のロスで済んでいます。限りなくゼロに近いロス率が、経費削減に結びついているわけです。